À première vue, ces deux actualités semblent totalement distinctes : l’une porte sur les véhicules électriques, l’autre sur les logiciels et l’intelligence artificielle. Pourtant, elles racontent la même histoire. La planification logistique évolue. Elle ne consiste plus seulement à réagir aux événements, mais à prendre des décisions éclairées en amont. Dans ce contexte, les entreprises qui reconnaissent cette transformation en premier sont aussi celles qui en tirent le plus d’avantages.
Le contexte n’a rien d’abstrait. L’année 2025 a déjà révélé des signes clairs de tension dans le transport routier européen. Les défaillances d’entreprises ont augmenté, y compris parmi des opérateurs établis de longue date. Le secteur fait également face à une pénurie estimée à 500 000 conducteurs professionnels en Europe. (Source : Commission européenne / IRU, Bus and truck drivers from third countries, février 2026)
Ni l’intelligence artificielle ni l’électrification ne suffisent, à elles seules, à résoudre ces difficultés. En revanche, toutes deux illustrent la manière dont le secteur y répond déjà. C’est précisément pour cette raison que la question du bon timing stratégique est essentielle aujourd’hui, et non plus demain.
Les quatre étapes de la transition : réagir, prédire, recommander, décider
Lors des PTV Logistics Days 2026, Jan Rzehak, COO de PTV Logistics, a décrit l’évolution des systèmes de planification comme une transition en quatre étapes.
Dans un premier temps, les systèmes indiquaient aux planificateurs ce qui s’était passé : réagir.
Puis, ils ont commencé à leur indiquer ce qui était susceptible de se produire ensuite : prédire.
Plus récemment, les systèmes ont commencé à suggérer les actions à entreprendre : recommander.
Aujourd’hui, pour la première fois, certains systèmes peuvent décider et agir de manière autonome, en temps réel. Une personne supervise alors le résultat, plutôt que de valider chaque étape.
Pour Jan Rzehak, ce qui distingue les entreprises qui tirent parti de cette évolution de celles qui n’en bénéficient pas est simple : il ne s’agit pas de l’outil que vous achetez, mais de votre capacité à orchestrer ce que vous possédez déjà. Fournir des licences à vos équipes et qualifier cela de « stratégie IA » ne change que très peu de choses.
« Ce qui compte, c’est d’embarquer les équipes, d’identifier des use cases concrets et d’obtenir des résultats rapides avant de passer à l’orchestration, le tout en s’appuyant sur des données et des processus fiables. »
— Jan Rzehak, COO, PTV Logistics
L’IA peut fonctionner avec des données incomplètes. Ce sont les données incohérentes qui la mettent en échec.
La même transition s’applique aux flottes électriques
Si l’on applique ces quatre étapes à une flotte de poids lourds électriques, le même schéma se répète presque à l’identique.
Il y a quelques années encore, les logiciels de gestion de flotte pouvaient seulement indiquer à un planificateur le coût réel d’une tournée, une fois celle-ci effectuée : réagir.
Puis sont apparus des outils capables d’estimer l’autonomie consommée sur une tournée donnée : prédire.
Plus récemment, les systèmes de planification ont commencé à suggérer où et quand recharger les véhicules : recommander.
Aujourd’hui, les planificateurs de tournées les plus avancés pour les véhicules utilitaires électriques peuvent calculer automatiquement les arrêts de recharge, en temps réel, en fonction de l’autonomie restante, du planning de mission et de la disponibilité des bornes. Ils peuvent ainsi décider, tandis que le planificateur supervise les résultats au lieu de valider chaque étape du trajet.
Cet enjeu est important, car il redéfinit ce que signifie réellement le passage à l’électrique. Selon Michael Hubschneider, Senior Product Manager de PTV EV Truck Route Planner chez PTV Logistics, l’erreur la plus fréquente consiste à considérer un camion électrique comme un camion diesel équipé d’une batterie. Les flottes cherchent alors à optimiser l’autonomie et la recharge, sans repenser l’exploitation elle-même. Un camion diesel peut rouler pendant huit heures avant d’être immobilisé. Un camion électrique, lui, peut fonctionner pendant douze heures ou davantage grâce à une recharge effectuée au bon moment. Encore faut-il que le système de planification soit conçu pour identifier cette opportunité, plutôt que de reproduire l’ancien cycle d’exploitation. Il ne s’agit pas simplement d’une question de véhicules. C’est la même transition, du modèle réactif au modèle décisionnel, qui se joue itinéraire après itinéraire.
Pour approfondir les défis opérationnels et les opportunités liés à l’électrification des flottes, découvrez l’entretien avec l’un de nos principaux experts dans ce domaine, Michael Hubschneider.
Pourquoi la fragmentation est le véritable obstacle, et non la technologie
Dans les cas de l’IA comme de l’adoption des véhicules électriques, le principal frein à la transformation réside rarement dans l’outil lui-même. Le véritable obstacle est la fragmentation. Un planificateur de tournées qui ne communique pas avec une cartographie du réseau de recharge crée exactement le même type de friction qu’un outil d’IA ajouté à un processus qui n’a pas été repensé pour l’intégrer. Dans les deux cas, une personne doit assurer manuellement le travail d’orchestration. Cela va à l’encontre de l’objectif même de la technologie.
Un exemple récent et concret de réduction de cette fragmentation est celui de FLEET220, entreprise du groupe ROUTE220 et B Corp certifiée. La société a intégré PTV EV Truck Route Planner de PTV Logistics à myevTruck, sa propre plateforme de gestion des flottes de véhicules utilitaires électriques. Résultat : la planification de tournées et la planification des arrêts de recharge, auparavant réalisées en deux étapes distinctes à l’aide de deux outils différents, fonctionnent désormais comme une seule décision au sein d’une interface unique. Cet exemple illustre concrètement ce que signifie l’orchestration dans la pratique. Il s’agit d’un cas parmi d’autres qui devraient suivre. De plus en plus d’entreprises disposant de compétences complémentaires choisissent de connecter leurs outils plutôt que de chercher à maîtriser chaque composant elles-mêmes.
À l’échelle européenne, la pression pour résoudre ce type de fragmentation ne cesse de s’intensifier. À lui seul, le réseau de livraison d’Amazon exploite désormais plus de 10 000 véhicules utilitaires électriques en Europe, en collaboration avec ses partenaires. Les flottes multimodales et mixtes, composées de véhicules diesel, électriques, hybrides et, dans certains cas, de vélos-cargos, ne relèvent plus d’un choix idéologique. Les villes en font progressivement une exigence.
Dans ce contexte, les logiciels incapables de gérer simultanément, en temps réel, l’autonomie des batteries, la disponibilité des points de recharge et les restrictions d’accès deviennent le principal goulot d’étranglement. Et ce, quelle que soit la performance des différents outils qui composent l’écosystème.
Transformer la stratégie en actions
Si l’électrification des flottes fait partie de votre feuille de route, notre Guide de l’électrification des flottes explore les éléments de planification nécessaires à une transition réussie. Il couvre notamment l’évaluation des tournées, les besoins en recharge et le déploiement opérationnel.
Le leadership, pas les achats : la fenêtre stratégique
« Les organisations qui parviennent à intégrer ce nouvel état d’esprit stratégique dans leurs processus de décision au cours des prochaines années seront mieux placées pour surpasser leur marché et façonner l’avenir de la logistique. »
— Jan Rzehak, COO, PTV Logistics
Jan Rzehak a formulé cette observation à propos de l’IA. Relisez-la en pensant à l’électrification des flottes, et elle reste tout aussi pertinente. Aucune de ces deux transformations ne se résume à une décision d’achat. L’acquisition d’un camion électrique ou d’une licence IA, à elle seule, change très peu de choses. Ce qui fait réellement la différence, c’est la manière dont la planification est réorganisée autour des nouvelles possibilités qu’elles offrent. Quels itinéraires électrifier en priorité ? Quels outils doivent partager leurs données ? Quelles tâches du planificateur passent de l’exécution à la supervision ?
C’est aussi la raison pour laquelle il ne s’agit pas avant tout d’une question de budget. Les entreprises qui prennent de l’avance dans ces deux transitions ne sont généralement pas celles qui dépensent le plus. Ce sont celles qui ont commencé tôt, sur des itinéraires réels et face à des problématiques concrètes. Elles s’appuient ensuite sur les enseignements opérationnels pour orienter leurs décisions suivantes. À l’échelle européenne, la direction à suivre ne fait plus débat, qu’il s’agisse de l’IA ou de l’électrification. Ce qui reste à déterminer, entreprise par entreprise, c’est qui fera le premier pas.
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